YENİ DÜNYADA YENİ YÖNETİM MODELİ

Stratejik hedefleriniz doğru hedefler olabilir, ancak organizasyon bunlara ulaşmak için mi inşa edildi? Yeni araştırmalar, oynaklık karşısında değer yaratan dinamik bir sistem ortaya koyuyor.

Time to Renew

Her hırslı CEO size, zorlukların üstesinden gelmenin yolunun doğru stratejiye sahip olmak olduğunu söyleyecektir. Bunun nedeni, akıllı ve uygulanabilir bir stratejinin, bir şirketin insanlar, sermaye ve malzemeler dahil olmak üzere kıt kaynaklarını nasıl tahsis ettiğinin temeli olmasıdır.

Ancak en iyi strateji bile sihirli bir şekilde güçlü bir performans sağlamaz. Bunun için şirketlerin, tüm kuruluşların arzuladığı dört sonucu sunmak üzere kasıtlı olarak tasarlanmış etkili bir işletme modeline ihtiyaçları vardır: netlik, hız, beceriler ve bağlılık. Doğru işletme modeli, stratejik potansiyeli piyasayı yenen sonuçlara dönüştürebilen şeydir.

Liderler bunu anlıyor ve bu yüzden sıklıkla işletme modellerini uyarlamaya çalışıyorlar. McKinsey araştırması, yüksek performans gösteren şirketlerin bile stratejilerinin tam potansiyeli ile gerçekte sunulanlar arasında %30'luk bir fark olduğunu gösteriyor ve bu, işletme modellerindeki eksikliklere atfedilebilir.

Akademik araştırmalara, yüzlerce yöneticiyle yapılan görüşmelere ve yeniden tasarımlar üzerinde çalışma konusunda edindiğimiz kapsamlı deneyime dayanan analizimiz, yeni bir yaklaşım ortaya koydu: Bir kuruluşun özel koşullarına ve hedeflerine göre uyarlanabilen 12 unsurdan (amaç, yetenek, liderlik ve ödüller dahil) oluşan dinamik bir sistem.

Biz buna “Değerlendirmek İçin Organize Etme” sistemi diyoruz.

Günümüzde yöneticiler çok sayıda hızla hareket eden jeopolitik, teknolojik ve toplumsal eğilime hitap etmek zorunda olduğundan, işletme modellerinin de aynı hızla değişimi öngörmesi ve tepki vermesi gerekiyor.

Geleneksel organizasyon yapısının ötesinde ne var?

Organizing

Birçok lider, işletme modellerini yeniden düşünürken, yapıya odaklanarak başlar. Bu, geçmişte, çoğu yöneticinin çalışmak üzere eğitildiği geleneksel hiyerarşik yapılar ve daha istikrarlı ortam göz önüne alındığında mantıklıydı. Yapı önemlidir çünkü CEO'lara stratejinin nasıl uygulandığına dair içgörü sağlar. Ayrıca hesap verebilirlik ve performansı yönetme temeli oluşturmayı amaçlar.

Ancak yapı tek başına değer yaratmaz. Bunun yerine, şirketler yapıyı, bütünsel bir sistem oluşturan 12 iç içe geçmiş tasarım öğesinden biri olarak değerlendirmelidir.

İşletme modeli tasarımı, kuruluşların hızla hareket eden jeopolitik, teknolojik ve toplumsal eğilimlere yanıt vermek zorunda kalmasıyla son on yılda önemli ölçüde gelişti. Kişiye özel bir işletme modeli ve bunu uygulamak için ne kadar değişiklik gerekebileceği, kısmen bir kuruluşun bu eğilimleri deneyimleme biçimine ve bunların ima ettiği tasarım seçimlerine bağlı olacaktır.

Yöneticiler, sektörler genelinde en önemli fırsatların teknolojiyle ilgili olduğunu söyledi; özellikle yapay zeka ve otomasyonun ölçeklendirilmesi, dijitalleşmenin hızlandırılması ve verilerin değerinin genişletilmesi. Yüzde otuz sekizi ayrıca bu fırsatları ele almak için bir baş yapay zeka görevlisi ekleyeceklerini önerdi. Jeopolitik zorluklarla ilgili olarak, yöneticiler en önemli endişeleri olarak artan düzenleyici karmaşıklığı ve işletmelere olan güvenin azalmasını gösterirken, gelişmiş ekonomilerde yaşlanmadan kaynaklanan beceri kaybı da dahil olmak üzere değişen iş gücü demografisi, karşılaştıkları en önemli toplumsal engeller listesinde ilk sırada yer alıyor (Ek 1).

(Ek 1)

Farklı işletme modeli yapıları bu eğilimlere nasıl yanıt veriyor? Birçok lider, örneğin matris yönetimi gibi geleneksel yapıları daha etkili hale getirmenin yeni yollarını arıyor. Diğerleri, hıza, teknoloji yatırımlarına ve kıt dijital becerilerin daha iyi dağıtımına odaklanmak üzere tasarlanmış kurumsal çevik gibi yeni yapılar benimsedi.

Yöneticilerden, altı tipik yapılandırmadan hangisinin mevcut tasarımlarını en yakından temsil ettiğini belirlemelerini istedik. Bulgular, örneğimizdeki kuruluşların yüzde 89'unun hala öncelikle geleneksel hiyerarşik bir yapı kullandığını gösteriyor; yani bir iş birimi/holding şirketi yaklaşımı, matris yönetimi veya işlevsel bir organizasyon. Geriye kalan kuruluşlar, yeniden tasarımlarının temeli olarak üç yeni yapıdan birini benimsedi: Ürün Platformu Modeli, Kurumsal Çevik Model veya (Ek 2).

(Ek 2)

Daha sonra yöneticilerden, bugün en önemli fırsatlar ve zorluklar olarak belirledikleri eğilimleri ele almaya yönelik kuruluşlarının hazır olma durumunu derecelendirmelerini istedik. Araştırma, hiçbir yapının tek başına işletme modeli etkinliğini yönlendiremeyeceğini doğruladı; yüksek performanslı kuruluşlar bu altı yapıdan herhangi birini kullanarak bulunabilir. Ancak, ortaya çıkan üç yapıdan birini kullananlar, temel eğilimleri ele almaya yönelik hazır olma konusunda daha geleneksel bir yapıya sahip olanlardan daha iyi performans gösterme eğilimindedir. Özellikle, ortaya çıkan yapıları kullanan kuruluşların inovasyona, teknolojiye ve verilere öncelik verme ve ölçeklenen yapay zeka ve dijitalleşmenin etkisini ele almaya daha iyi hazırlanmış olma olasılığı daha yüksektir (Ek 3).

(Ek 3)

Yapı ve ortaya çıkan yaklaşımların potansiyel faydaları üzerine yapılan bu araştırma, birçok liderin neden yapısal yeniden tasarımlara odaklandığını açıklamaya yardımcı oluyor. Analiz ayrıca yapının tek başına bir organizasyonun mevcut değişken bağlamda işletmenin stratejisini yerine getirmek için ne kadar uygun olduğunu belirlemenin önemini ortaya koyuyor. Yapının ötesindeki diğer faktörler, geleceğe uygun bir işletme modeli oluşturmak için kritik öneme taşıyor.

Dinamik bir işletme modeli tasarımının 12 unsuru

Organizasyonlarla çalışma konusunda onlarca yıllık deneyim ve yüksek performanslı işletme modelleri hakkında toplanan yeni veriler, birlikte modern işletme modeli tasarımının en iyisini temsil eden 12 unsurdan oluşan güncellenmiş bir sistem ortaya çıkarıyor. Yapıya ek olarak unsurlar: Amaç, değer gündemi, ekosistem, liderlik, yönetişim, süreçler, teknoloji, davranışlar, ödüller, ayak izi ve yetenek olarak sıralanabilir (Tablo).

Organization Models

(Tablo)

Bu unsurlar, organizasyonun stratejiyi yerine getirmesini sağlayan bir sistem olarak birlikte hareket eder. Liderler, mevcut organizasyonel tercihleri ​​12 unsur arasında eşleştirerek, organizasyonlarının benzersiz işletme modelini daha iyi anlayabilir ve her bir tercihin stratejik hedefleriyle uyumlu olup olmadığını belirleyebilirler.

Sistem, liderlerin stratejiyi yerine getirmek için yalnızca en önemli unsurları iyileştirerek veya 12 unsurun tamamını tamamen yeni bir yapıya kaydırmaları için bir yol sunar. Her iki tercihle de benzersiz bir rekabet avantajı biçimi yaratabilirler.

İşletme modelini geleceğe hazırlama

Planing Future

Kuruluşlarının performansından bıkmış liderler genellikle yeniden tasarımlara yönelir. Ancak yine de, 12 unsur ve bunların oluşturduğu sistemden ziyade çoğunlukla yapıya odaklanırlar.

Daha önce belirtildiği gibi, ilk adım, kuruluşun benzersiz işletme modeli yapısını veya 12 unsurun hepsinde yaptığı tasarım seçimlerinin birleşimini anlamaktır. Ardından, liderler parmak izlerini ve sonuçlarını sektörler genelindeki oldukça başarılı işletme modeli yapılarıyla karşılaştırabilirler. Bundan sonra, seçili işletme modeli unsurlarını iyileştirerek benzersiz işletme modeline geçmenin mi yoksa tamamen yeni bir yapıya geçmenin mi en iyi yol olduğunu seçebilirler. Son olarak, belirli performans sonuçlarına ve bunları sunmak için bir yola karar verebilirler. 

Olumlu sonuçlar ve performans kazanımları

ReOrganization

CEO'ların ve ekiplerinin modellerinin gerektiği kadar iyi çalışıp çalışmadığı konusunda sıklıkla kafalarını karıştıran bir konu olarak karşımıza geliyor. Olası yapıların tam yelpazesi ve performansı artırmak için kullanılabilecek 12 unsur hakkında bir perspektiften yoksun olmak, yetersiz kalacak yeniden tasarım çabalarının sinir bozucu döngüsüne takılmaya sebep olabiliyor.

Benzersiz işletme modeli yapısının sağlamlığı, önemli ölçüde kuruluşun stratejisine, iş bağlamına ve karşılaştığı eğilimlere bağlıdır.

Sonuç olarak, değer yaratmayı en üst düzeye çıkaran amaca uygun bir işletme modeli, CEO'ların dört ölçülebilir sonuca ulaşmasını sağlar: Netlik, Hız, Beceriler Ve Bağlılık

• Netlik: Kaynaklar ve hesap verebilirlikler stratejiye uygundur. Değişken zamanlarda, CEO'ların organizasyon genelinde dağıtılan kaynakların ve ekiplerin stratejik öncelikleri nasıl yansıttığını kendi gözleriyle görebilmeleri önemlidir. Bu değer gündeminden kimin sorumlu olduğunu netleştirerek, tüm organizasyon değişime yön verebilir ve bürokratik katmanları net bir amaç duygusuna sahip esnek ekiplerle değiştirebilir. İdeal kontrol aralıkları oluşturmak ve organizasyonu düzleştirmek çok önemlidir. Netliğin değeri, ortaklardan oluşan bir ekosistemin geliştirilmesini sağlayarak organizasyonun geleneksel sınırlarının ötesine de uzanır. Bu hizalama aynı zamanda dinamik olmalıdır, çünkü strateji uygulandıkça bağlam değişmeye devam edecektir.

• Hız: İş akışları hızlı, teknoloji destekli ve sorunsuzdur. Kaynak tahsisini ve hesap verebilirliği doğru bir şekilde yapmak önemlidir, ancak bu stratejiyi performansa dönüştürmenin sadece ilk adımıdır. Liderlerin karar almaları uzun zaman aldığı veya kötü yönetişimin doğru kararların belirlenmesini engellediği için harika bir stratejiyi hızlı bir şekilde uygulamak genellikle zordur. Ayrıca, işler akıcı iş akışları yerine birden fazla devretmeyle silolarda yapıldığında, yapay zeka da dahil olmak üzere ortaya çıkan teknolojilerin değerini yakalamak zor olabilir. Hızlı hareket etmesi gereken liderler için, karar haklarını kodlamak ve tekrarlayan işleri otomatikleştirmek için süreçleri kademeli olarak iyileştirmek artık yeterli değil. Bunun yerine, liderler ayrıca insanların ve yapay zekanın birlikte nasıl çalıştığını belirlemek de dahil olmak üzere insan yaratıcılığını teşvik etmek için teknolojiyi kullanmanın yollarını da geliştirmelidir.

• Beceriler: Geleceğe hazır bir iş gücü en yüksek değeri sunmak için donatılmıştır. Jeopolitik ve yeni teknolojiler, yeteneklerin nasıl kaynaklanacağı ve becerilerin şirket içinde mi yoksa başkalarıyla ortaklık kurarak mı geliştirileceği konusunda uzun süredir devam eden varsayımları zorluyor. Liderler, yeteneklerini sürekli olarak geliştirerek ve konum ve dış kaynak kullanma kararlarını yeniden değerlendirerek statik bir iş gücü planının ötesine geçebilirler. Bu, onların dramatik bir oranda değişen bir iş gücü piyasasına ayak uydurmalarını sağlar. Yanlış işletme modeli parmak iziyle, beceri piyasasının organizasyonun yetenek kaynaklama, işe alma, geliştirme ve konuşlandırma becerisinden daha hızlı değişmesi riski vardır.

• Bağlılık: Performans odaklı bir kültür yaratmak. Özellikle değişken bir çağda stratejinin uygulanması, son derece bağlı bir iş gücü ve motive edici bir kültür gerektirir. Ortak bir davranış seti oluşturarak [kültürel bir "gizli formül"] kuruluşlar daha hızlı hareket edebilir ve meslektaşları etkili bir şekilde meşgul edebilir. Ödül sistemleri, bu davranışları teşvik etmek, kararların nasıl alındığını desteklemek ve doğru işin yapıldığından emin olmak için tasarlanabilir. Çalışanlar ortak davranışları benimsediğinde, performans üzerinde çarpan etkisi olarak hareket edebilen, kaynakları daha da odaklayan ve stratejiyi hızlandıran sağlıklı bir organizasyon kültürü yaratır.

Kuruluşlar işletme modeli yeniden tasarımında bu bütünsel yaklaşımı benimsediklerinde, kar marjları için ne bekleyebilirler? Araştırma, harika bir işletme modelinin strateji-performans farkını kapatmada uzun bir yol kat edebileceğini ortaya koyuyor.

Araştırma, değişikliklerden elde edilen kazanımların müşteri memnuniyetinde, operasyonel performansta ve verimlilikte yüzde 10 ila 30 artış; değişimi ve karar vermeyi yönlendirmede beş ila on kat artış; ve çalışan katılımında yüzde on ila 30 oranında artış olduğunu gösteriyor.

No risk No reward

Genel bakış: CEO'lar için pratik sorular

CEO'lar bir işletme modeli yeniden tasarımına başlamadan önce, modellerini geliştirmenin veya daha radikal bir şekilde yeniden tasarlamanın sonuçlarını ve risklerini belirlemek için bir adım geri çekilmelidir. Birçok lider, modellerinin bireysel unsurlarını, özellikle yapıyı değiştirmenin sonuçlarını abartırken, daha bütünsel bir değişikliği uygulamanın zorluk derecesini küçümser. Bu nedenle, modellerini bir sistem olarak iyileştirmeye ve geliştirmeye yönelik pratik bir yaklaşım, beş temel soru sormakla başlar:

• Değer gündeminiz ile sunulan performans arasındaki fark nedir? Son stratejik planlarınızı değerlendirin, hedeflerinize tam olarak ulaşamadığınız alanları belirleyin ve bu farkların olası temel nedenlerini belirleyin.

• İşletme modelinizin değer gündemini etkinleştirmek için üretmesi gereken kritik sonuçlar nelerdir? Dört sonuç genelinde istediğiniz gelecekteki performansı tanımlayın, en önemli girişimleriniz ve elde etmeniz gereken belirli performans ölçütleri için hesap verebilirlik yaratın.

• İşletme modeliniz değer yaratmak için bir sistem olarak nasıl çalışır? Birlikte çalışan tasarım seçimleri yapmak ve iş sonuçlarını ve stratejiyi sunma yeteneğinizi güçlendirmek için 12 işletme modeli öğesini değerlendirin. Bu, 12 öğe genelindeki bariz tutarsızlıkları ve zayıf uygulamanın tasarım seçimlerinizin etkinliğini sınırladığı alanları belirlemeyi içerir.

• Mevcut işletme modelinizi iyileştirmek ve yeni bir tasarıma geçmek arasındaki takaslar nelerdir? Yeni bir modelin değer yaratma potansiyelini yakalamak için gereken değişim derecesini değerlendirin ve bunu etkili bir şekilde yapmanızı engelleyebilecek sert ve yumuşak faktörleri belirleyin.

• Liderlerin işletme modelini ölçekte etkinleştirmek için nasıl farklı şekilde etkileşim kurmaları gerekecek? Liderlerin (orta düzey yöneticiler dahil) yeni işletme modelinde gerekli şekillerde nasıl liderlik edebileceklerini değerlendirin ve modelin başarılı olması için gerekli zihniyet ve davranış değişikliklerini gösterin.

Sonuç olarak, işletme modellerini daha etkili hale getirmek isteyen kuruluşlar, strateji-performans farkının nedenlerini belirleyerek başlayabilir ve ardından 12 öğeden birkaçını mı yoksa hepsini mi yeniden tasarlayacaklarına karar verebilirler. Hangi seçimi yaparlarsa yapsınlar, öğeleri bütünsel bir sistem olarak görmek liderlerin stratejik hedeflere ulaşmalarına ve karmaşık bir iş ortamında performansı artırmalarına yardımcı olabilir.

Bu makaleye yaptıkları katkılardan dolayı Aaron De Smet, Caroline Siebald, Chenxin Venable, Elizabeth Mygatt, Emily Acker, Emily Field, Francesca Carini, Jenna Scalmanini, Mengwei Luo, Mikaela Appleby, Nathalie AbouHarb, Olli Salo, Sophie Dodson ve Whitney Zimmerman'a teşekkür ederiz.