(McKinsey | Hugh G. Courtney, Jane Kirkland, and S. Patrick Viguerie)
Geleneksel strateji yaklaşımının temelinde, yöneticilerin bir dizi güçlü analitik araç uygulayarak herhangi bir işletmenin geleceğini belirleyebilecek kadar doğru bir şekilde tahmin yürütebilme varsayımı yatmaktadır.
Gelecek gerçekten belirsiz olduğunda, belirsizliği hafife almak, ne bir şirketi tehditlere karşı savunan ne de daha yüksek düzeyde belirsizliğin sağladığı fırsatlardan yararlanan stratejilere yol açabilir. En önemli tehlike ise: Yöneticiler geleneksel analiz altında işe yarayan bir strateji bulamazlarsa, planlama süreçlerinin analitik titizliğini tamamen bırakıp kararlarını içgüdülerine dayandırabilirler.
Belirsizlik altında sistematik olarak sağlam stratejik kararlar almak, bu tehlikeli ikili görüşten kaçınan bir yaklaşımı gerektirir. Yöneticiler, en belirsiz ortamlarda bile, nadiren stratejik öneme sahip hiçbir şeyi bilmezler. Bu yazının devamında, stratejik kararları çevreleyen belirsizlik düzeyinin belirlenmesine ve stratejinin bu belirsizliğe göre uyarlanmasına yönelik bir çerçeve yer almaktadır.
Belirsizliğin 4 Seviyesi
Stratejik olarak, mevcut bilgiler genellikle iki kategoriye ayrılır.
Birincisi, bir şirketin gelecekteki ürün veya hizmetlerine yönelik potansiyel talebi tanımlamaya yardımcı olabilecek pazar demografisi gibi net eğilimleri belirlemek genellikle mümkündür.
İkincisi, eğer doğru analizler yapılırsa, bir şirketin yönetimi tarafından şu anda bilinmeyen pek çok faktör aslında bilinebilir; örneğin mevcut teknolojilerin performans özellikleri, belirli sabit ürün kategorilerine yönelik talebin esnekliği ve rakiplerin genişleme planları gibi.
Mümkün olan en iyi analiz yapıldıktan sonra kalan artık belirsizlik olarak adlandırdığımız şeydir; örneğin devam eden bir düzenleme tartışmasının sonucu veya halen geliştirilmekte olan bir teknolojinin performans özellikleri. Uygulamada, çoğu stratejik karar vericinin karşı karşıya kaldıkları belirsizliğin dört genel seviyeden birine düştüğünü bulduk...
Birinci Düzey: Yeterince açık bir gelecek
Yeterince açık kabul edilen bir gelecek için belirsizlik, birinci düzeyde stratejik kararlar almayla ilgili değildir, böylece yöneticiler, stratejileri için yeterince kesin ve temel olan tek bir tahmin geliştirebilirler. Geleceğe dair bu yararlı ve kesin tahminin oluşturulmasına yardımcı olmak için yöneticiler standart strateji araç kitini kullanabilirler: pazar araştırması, rakiplerin maliyet ve kapasite analizleri, değer zinciri analizi, Michael Potter’ın beş kuvvet çerçevesi vb. Bu tahminleri içeren bir DCF (Discounted Cash Flow Anlaysis) yani “İndirgenmiş Nakit Akışı Analiz” modeli daha sonra alternatif stratejilerin değerini belirlemek için kullanılabilir.
İkinci Düzey: Alternatif gelecekler
Gelecek, ikinci seviyedeki birkaç farklı senaryodan biri olarak tanımlanabilir. Analiz, hangi sonucun gerçekte gerçekleşeceğini belirleyemez ancak olasılıkların belirlenmesine yardımcı olabilir. En önemlisi, eğer sonuç öngörülebilir olsaydı, stratejinin unsurlarının hepsi olmasa da bazıları değişecekti.
Diğer bir yaygın ikinci düzey durumda, bir stratejinin değeri esas olarak rakiplerin henüz gözlemlenemeyen veya tahmin edilemeyen stratejilerine bağlıdır. Ölçek ekonomileri, sıklıkla inşa edilecek herhangi bir tesisin muhtemelen endüstri fiyatları ve karlılık üzerinde önemli bir etkiye sahip olacağına işaret etmektedir. Bu nedenle herhangi bir şirketin tesis kurma kararı çoğunlukla; hangisinin gerçekleşeceğini tahmin etmek zordur. Burada yöneticilerin, temel belirsizliklerin nasıl ortaya çıkabileceğine dair anlayışlarına dayalı bir dizi farklı senaryo geliştirmeleri gerekir. Her senaryo farklı bir değerleme modeli gerektirebilir.
Alternatif sonuçların göreceli olasılıklarını belirlemeye yardımcı olacak bilgilerin elde edilmesi yüksek öncelik olmalıdır. Her olası sonuç için uygun bir değerleme modeli oluşturulduktan ve olasılıkları belirlendikten sonra, alternatif stratejilerin riskleri ve getirileri klasik bir karar analizi çerçevesiyle değerlendirilebilir. Şirketin hangi olası tetikleyici noktaları yakından izleyeceğini belirleyebilmesi için sektörün alternatif geleceklere ulaşmak için izleyebileceği olası yollara özellikle dikkat edilmelidir.
Üçüncü Seviye: Bir dizi vadeli işlem
Üçüncü seviyede bir dizi potansiyel gelecek tanımlanabilir. Sınırlı sayıda anahtar değişken bu aralığı tanımlar, ancak gerçek sonuç bu aralığın herhangi bir yerinde olabilir. İkinci seviyede olduğu gibi, eğer sonuç öngörülebilir olsaydı, stratejinin bazı unsurları ve muhtemelen tümü değişecekti.
Gelişmekte olan sektörlerdeki veya yeni coğrafi pazarlara giren şirketler genellikle üçüncü düzey belirsizlikle karşı karşıyadır.
Mümkün olan en iyi pazar araştırması, potansiyel müşteri penetrasyon oranlarının yalnızca geniş bir aralığını (örneğin yüzde 10'dan yüzde 30'a kadar) belirleyebilir ve bu aralıkta hiçbir belirgin senaryo olmayacaktır, bu da gizli talebin düzeyini belirlemeyi çok zorlaştıracaktır. Üreticiler, yeni bir teknolojiye yatırım yapıp yapmamaya karar verirken genellikle bunun yalnızca geniş bir potansiyel maliyet ve performans özellikleri yelpazesini tahmin edebilirler ve yatırımın genel karlılığı bu özelliklere bağlıdır.
Üçüncü seviyedeki analiz ikinci seviyedeki analize benzer; gelecekteki alternatif sonuçları açıklayan bir dizi senaryo tanımlanmalı ve analiz, piyasanın şu veya bu senaryoya doğru ilerlediğini gösteren tetikleyici olaylara odaklanmalıdır. Ancak anlamlı bir dizi senaryo geliştirmek üçüncü seviyede daha az basittir. Olası sonuçlar aralığındaki uç noktaları tanımlayan senaryoların geliştirilmesi genellikle nispeten kolaydır ancak mevcut stratejik kararlar için nadiren somut rehberlik sağlar. Üçüncü seviyede ayrık senaryolar bulunmadığından, hangi olası sonuçların tamamen alternatif senaryolara dönüştürülmesi gerektiğine karar vermek gerçek bir sanattır.
Ancak birkaç genel kural vardır:
- İlk olarak, yalnızca sınırlı sayıda alternatif senaryo geliştirin; dört veya beşten fazla senaryoyu bir arada yürütmenin karmaşıklığı, karar almayı engelleme eğilimindedir.
- İkinci olarak, stratejik karar verme sürecine hiçbir benzersiz etkisi olmayan gereksiz senaryolar geliştirmekten kaçının.
- Üçüncüsü, olası sonuçların tamamını değil, gelecekteki olası sonuçları toplu olarak hesaba katan bir dizi senaryo geliştirin. Senaryo yelpazesinin oluşturulması, yöneticilerin stratejilerinin ne kadar sağlam olduğuna karar vermelerine, olası kazananları ve kaybedenleri belirlemelerine ve en azından kabaca statüko stratejilerini izlemenin riskini belirlemelerine olanak tanımalıdır.
Dördüncü Düzey: Gerçek belirsizlik
Belirsizliğin bir dizi boyutu, dördüncü seviyede tahmin edilmesi neredeyse imkansız olan bir ortam yaratmak için etkileşime girer. Üçüncü seviyedeki durumların aksine, bırakın bir aralıktaki senaryoları, bir dizi potansiyel sonucu tanımlamak imkansızdır. Geleceği tanımlayacak ilgili tüm değişkenleri belirlemek şöyle dursun, tahmin etmek bile mümkün olmayabilir.
Dördüncü düzey durumlar oldukça nadirdir ve zamanla diğerlerinden birine doğru ilerleme eğilimindedirler. Gelişmekte olan tüketici multimedya pazarında nerede ve nasıl rekabet edeceğine karar veren bir telekomünikasyon şirketini düşünün. Şirket teknoloji, talep ve donanım ile içerik sağlayıcılar arasındaki ilişkilerle ilgili bir dizi belirsizlikle karşı karşıya kalacak. Tüm bu belirsizlikler, öngörülemeyen şekillerde etkileşime girebilir ve hiçbir makul senaryo aralığı belirlenemeyebilir.
1992 yılında komünizm sonrası Rusya'ya büyük yatırım yapmayı düşünen şirketler dördüncü düzey belirsizlikle karşı karşıya kaldı. Mülkiyet haklarını ve işlemlerini yönetecek yasa veya düzenlemeleri tahmin edemiyorlardı; bu, tedarik zincirlerinin sürdürülebilirliğine ve daha önce mevcut olmayan tüketim malları ve hizmetlerine olan talebe ilişkin ilave belirsizlikle birleşen merkezi bir belirsizlikti. Siyasi bir suikast veya para biriminin temerrüdü gibi şoklar, tüm sistemi tamamen öngörülemeyen sonuçlara doğru sürükleyebilirdi.
Bu örnek, dördüncü seviyede stratejik kararlar almanın ne kadar zor olabileceğini göstermekle birlikte, aynı zamanda dördüncü seviyedeki durumların geçici doğasının da altını çizmektedir. Daha fazla siyasi ve düzenleyici istikrar, Rusya pazarlarına girip girmeme konusundaki kararları günümüzün çoğu sektörü için üçüncü düzey sorunlara dönüştürdü.
Dördüncü seviyedeki durum analizi oldukça nitelikseldir. Yine de ellerinizi kaldırıp harekete geçme dürtüsünden kaçınmak çok önemlidir. Bunun yerine yöneticilerin sistemi kataloglaması gerekir. Eşit ve anlamlı bir olasılık kümesi geliştirmek imkansızsa veya mümkün olsa bile, sonuçlarla yöneticiler değerli bir stratejik bakış açısı kazanabilirler. Genellikle pazarın zaman içinde nasıl gelişeceğini belirleyen değişkenlerin en azından bir alt kümesini tanımlayabilirler. Ayrıca bu değişkenlerin olumlu ve olumsuz göstergelerini de belirleyebilirler; bu göstergeler, pazarın zaman içindeki gelişimini takip etmelerine ve yeni bilgiler ortaya çıktıkça stratejilerini uyarlamalarına olanak tanır. Benzer piyasaların nasıl geliştiğini inceleyerek diğer dördüncü düzey durumlarda, kazananların ve kaybedenlerin temel özelliklerini belirleyerek ve kullandıkları stratejileri belirleyerek, yöneticiler aynı zamanda pazarın nasıl gelişebileceğini gösteren kalıpları da belirleyebilirler.
Son olarak, farklı stratejilerin risklerini ve getirilerini ölçmek imkansız olsa da yöneticiler, düşündükleri yatırımları haklı çıkarmak için geleceğe ilişkin hangi bilgilere inanmaları gerektiğini tanımlayabilmelidir. Erken piyasa göstergeleri ve benzer piyasalardan alınan analojiler, bu tür inançların gerçekçi olup olmadığının anlaşılmasına yardımcı olacaktır.
Birinci seviyede yeterince açık bir gelecek stratejisi
Tahmin edilebilir iş ortamlarında çoğu şirket adaptör konumundadır. Analiz, bir sektörün gelecekteki görünümünü tahmin etmek için tasarlanmıştır ve strateji, nerede ve nasıl rekabet edileceğine ilişkin konumlandırma seçimleri yapmayı içerir. Altta yatan analiz sağlam olduğunda, bu tür stratejiler, tanımı gereği, bir dizi pişmanlık duyulmayan hamleden oluşur. Örneğin, South West Airlines’ın gösterişten uzak, noktadan noktaya hizmeti son derece yenilikçi, değer yaratan bir adaptör stratejisidir; tıpkı Gateway 2000’in 2000 yılında kişisel bilgisayar pazarına girdiğinde düşük maliyetli montaj ve doğrudan posta dağıtım stratejisi gibi. Her iki durumda da yöneticiler belirsizliğin düşük olduğu ortamlarda mevcut piyasa yapısı içerisinde geliştirilebilecek fırsatları belirlediler. En iyi birinci seviye adaptörler sektörü temelden değiştirmeden, ürün veya hizmetlerinde yenilikler yaparak veya iş sistemlerinde iyileştirmeler yaparak değer yarattılar.
Birinci düzey durumlarda ‘şekillendirici’ olmak da mümkündür, ancak bu riskli ve nadirdir, çünkü birinci düzey şekillendiriciler, uzun süredir devam eden endüstri yapılarını ve davranışlarını temelden değiştirmeyi umarak, kendileri ve çevreleri için kalan belirsizlik miktarını artırırlar. Federal Express’in gecelik teslimat stratejisini düşünün. Şirket, istikrarlı bir birinci düzey işletme olan posta ve paket teslimatı sektörüne girdiğinde, FedEx’in stratejisi gerçekte kendisi için üçüncü düzeyde bir belirsizlik yarattı. Başka bir deyişle, CEO Frederick W. Smith, iş konseptinin fizibilitesini doğrulayan ayrıntılı danışmanlık raporları hazırlasa da, o dönemde gecelik hizmetlere yönelik yalnızca geniş bir potansiyel talep yelpazesi tespit edilebiliyordu. FedEx, United Parcel Service gibi sektördeki yerleşik şirketler için ikinci düzey belirsizlik yarattı. FedEx’in hamlesi UPS için iki soruyu gündeme getirdi: Bir gecede teslimat stratejisi başarılı olacak mı? Peki UPS’in piyasada geçerli bir rakip olarak kalabilmesi için benzer bir hizmet sunması gerekecek mi?
Zamanla sektör birinci düzey istikrara geri döndü, ancak temelde yeni bir yapıyla. FedEx’in iddiası meyvesini verdi ve sektörün geri kalanını gecelik hizmetlere yönelik yeni talebe uyum sağlamaya zorladı.
İkinci seviyenin alternatif geleceklerine ilişkin strateji
Birinci seviyedeki şekillendiriciler, belirsizliği artırmaya çalışırlarsa, ikinci ila dördüncü seviyelerde belirsizliği azaltmaya ve kaostan düzen yaratmaya çalışırlar. İkinci seviyede, tercih edilen bir endüstri senaryosunun ortaya çıkma olasılığını artırmak için bir şekillendirme stratejisi tasarlanır. Örneğin kağıt hamuru ve kağıt gibi sermaye yoğun bir sektörde faaliyet gösteren bir şirket, rakiplerin sektörün kârlılığını yok edecek aşırı kapasite yaratmasını engellemek istiyor. Sonuç olarak, bu gibi durumlarda şekillendiriciler, şirketlerini, talepteki yükselişin çok öncesinde yeni kapasite oluşturarak rekabeti önleme taahhüdünde bulunabilir veya birleşme ve satın almalar yoluyla sektörü konsolide edebilir. Ancak en iyi şekillendiricilerin bile uyum sağlamaya hazırlıklı olması gerekir. Microsoft Ağını (MSN) düşünün. Bu bir şekillendirme stratejisi olarak başladı, ancak özel ve açık ağlar arasındaki savaşta, belirli tetikleyici değişkenler (örneğin, İnternet ve MSN abonelerinin sayısındaki artış ve ilk MSN abonelerinin etkinlik profilleri) pazarın nasıl olduğu konusunda değerli bilgiler sağladı. Açık ağların hakim olacağı netleşince Microsoft, MSN konseptini yeniden İnternet'e odakladı. Microsoft'un değişimi, stratejik duruş tercihlerinin taşa kazınmadığını gösteriyor ve belirsizlik altında stratejik esnekliği sürdürmenin değerinin altını çiziyor.
En iyi şirketler, şekillendirici yaklaşımlarını, gerektiğinde hızlı bir şekilde yön değiştirmelerine olanak tanıyan seçeneklerle tamamlıyor. Tetikleyici değişkenlerin ikinci seviyede izlenmesi genellikle oldukça basit olduğundan, uyarlanması veya değişiklik hakkının saklı tutulması da daha kolay olmaktadır.
Üçüncü seviyenin gelecek yelpazesindeki stratejisi
Şekillendirme üçüncü seviyede farklı bir şekil alır. İkinci düzeyde şekillendiriciler ayrı bir sonucu teşvik etmeye çalışıyorlarsa, üçüncü düzeyde sadece piyasayı genel bir yöne doğru hareket ettirmeye çalışıyorlar çünkü yalnızca bir dizi olası sonucu tanımlayabiliyorlar. Elektronik nakit işlemlerine ilişkin standartlar üzerindeki mücadeleyi düşünün. Finansal hizmet sağlayıcıları ve teknoloji şirketlerinden oluşan bir konsorsiyum olan Mondex International, evrensel e-nakit standartları haline gelmesini umduğu şeyleri oluşturarak geleceği şekillendirmeye çalışıyor. Şekillendirici duruşu, müşteri kabulünü hızlandırmak için ürün geliştirme, altyapı ve pilot deneylere yapılan büyük yatırımlarla desteklenmektedir. Bunun aksine, henüz yeterli bütçeye ve gerekli becerilere sahip olmayan bölgesel bankalar e-ödeme pazarı için standartlar belirlemek isteyen ancak müşterilerine en yeni elektronik hizmetleri sunabilmek isteyen şirketler, esas olarak adaptör stratejilerini tercih ediyor. Üçüncü veya dördüncü belirsizlik seviyelerinde bir adaptör duruşu, genellikle seçenekleri öncelikle açık tutmak (sergilemek) için tasarlanmış organizasyonel yeteneklere yapılan yatırımlarla elde edilir.
Dördüncü seviyedeki gerçek belirsizlikteki strateji
Çelişkili bir şekilde, dördüncü düzey durumlar en büyük belirsizliği içerse de, piyasayı şekillendirmek isteyen şirketler için ikinci veya üçüncü düzeydeki durumlara göre daha yüksek getiriler ve daha düşük riskler sunabilirler.
Dördüncü düzey durumların doğası gereği geçici olduğunu ve çoğunlukla büyük teknolojik, makroekonomik veya yasal şoklardan sonra ortaya çıktığını hatırlayın. Bu ortamlarda hiçbir oyuncu mutlaka en iyi stratejiyi bilemeyeceğinden, şekillendiricinin rolü, diğer oyuncuların stratejilerini koordine edecek ve piyasayı daha istikrarlı ve olumlu bir sonuca doğru yönlendirecek bir endüstri yapısı ve standartları vizyonu sağlamaktır.
Malezya başbakanı Mahathir Mohamad, Asya Pasifik Bölgesi'ndeki multimedya endüstrisinin geleceğini şekillendirmeye çalışıyor. Bu gerçekten dördüncü düzey bir strateji sorunudur: potansiyel ürünler tanımlanmamıştır; oyuncular, müşteri talebinin düzeyi ve teknoloji standartları gibi faktörler de öyle. Malezya hükümeti, Kuala Lumpur'un güneyinde, son teknoloji ürünü "akıllı" teknolojilerin yer alacağı 750 kilometrekarelik bir bölge olan Multimedya Süper Koridoru’ nun yaratılması için en az 15 milyar dolar yatırım yaparak bu kaostan düzen yaratmaya çalışıyor. Yazılım şirketleri için binalar, çok uluslu şirketler için bölgesel merkezler, bir “multimedya üniversitesi”, Putrajaya adında kağıtsız bir hükümet merkezi ve Cyberjaya adında yeni bir şehir. Kâr vergisinden on yıl muafiyet gibi teşviklerden yararlanan koridor, şu ana kadar aralarında Intel, Microsoft, Nippon Telegraph and Telephone, Oracle gibi dev şirketlerin de bulunduğu 40'tan fazla Malezyalı ve yabancı şirketten taahhüt aldı. ve Sun Microsystems. Mahathir'in şekillendirme stratejisi, koridorun içerik ve donanım sağlayıcılar arasında bir ilişkiler ağı oluşturacağı ve bu ağın net endüstri standartları ile bir dizi tamamlayıcı multimedya ürün ve hizmetleri üreteceği fikrine dayanıyor.
Şekillendiricilerin üçüncü veya dördüncü seviyedeki durumlarda başarılı olmak için Malezya hükümetininki kadar büyük bahisler oynamasına gerek yok. Gerekli olan tek şey, farklı oyuncuların stratejilerini tercih edilen sonuç doğrultusunda koordine etme güvenilirliğidir. Örneğin Netscape Communications, İnternet tarayıcı standartlarını şekillendirmek için büyük bütçelere ihtiyaç duymadı; bunun yerine sektördeki lider ekibinin güvenilirliğinden yararlandı ve böylece diğer oyuncular şöyle düşündüler: "Eğer bu adamlar gidilecek yolun bu olduğunu düşünüyorsa, bu bizim için doğru olmalı."
Değişim hakkını saklı tutmak yaygındır ancak dördüncü seviye durumlarda potansiyel olarak tehlikelidir. Birkaç genel kural geçerlidir. İlk olarak, yüksek derecede kaldıraç arayın. Örneğin, bir petrol şirketinin Çin'de bir sınır noktası kurma opsiyonu satın alarak rekabet hakkını saklı tutmayı düşündüğünü ve küçük ama pahalı bir yerel işletmeyi sürdürme veya yerel bir distribütörle sınırlı bir ortak girişim geliştirme seçeneğinin bulunduğunu varsayalım. Diğer her şey eşit olduğunda, petrol şirketinin düşük maliyetli seçeneği tercih etmesi gerekiyor. İkinci olarak, ihmal nedeniyle tek bir pozisyonda sıkışıp kalmayın. Önemli belirsizlikler netleştiğinde ve en az altı ayda bir seçenekler titizlikle yeniden değerlendirilmelidir. Unutmayın, dördüncü seviyedeki durumlar geçicidir ve çoğu hızla üçüncü ve ikinci seviyeye doğru ilerleyecektir. Dördüncü seviyedeki durumlarda seçenekleri yönetmenin zorluğu çoğu zaman oyuncuları adaptör duruşlarına yönlendirir. Üçüncü seviyede olduğu gibi dördüncü seviyede de böyle bir duruş sıklıkla kurumsal yeteneklere yatırım yapılarak uygulanır.
Ana hatlarını çizdiğimiz yaklaşım, belirsizlik hakkında titiz ve sistematik bir şekilde düşünmek için bir disiplin sunuyor. Tek bir düzlemde bu disiplin, şirketlerin hangi analitik araçların çeşitli belirsizlik düzeylerinde karar vermelerine yardımcı olup olamayacağına karar vermelerini mümkün kılmaktadır. Daha geniş bir düzlemde çerçevemiz, yöneticilerin alması gereken en zorlu kararların üstesinden gelmenin bir yolunu sağlayarak, karşılaştıkları belirsizlik ve bunun strateji üzerindeki etkilerine ilişkin daha eksiksiz ve karmaşık bir anlayış sunmaktadır.
Comentarios