(The Odgers Berndtson Liderlik Güven Endeksi)
“Dünya genelindeki üst düzey yöneticilerin %95'i, aksaklıkları iyi yönetmenin kuruluşlarının başarısı için hayati önem taşıdığına inanıyor, ancak %85'lik şaşırtıcı bir oran ise kendinin ve liderlik ekibinin, yıkıcı/zor zamanlarda başarılı bir şekilde liderlik edebileceğine/yol gösterebileceğine inanmıyor. Üstelik liderlerin yalnızca %16'sı bugüne kadar aksaklıkların iyi yönetildiğini söylüyor.”
Harvard Business Review Analytic Services ile birlikte geliştirilen bu çalışmada, gelirleri 50 milyon USD’den 5 milyar USD’ye kadar değişen şirketleri temsil eden yaklaşık 2.000 küresel yönetici ve üst düzey yöneticiyle anket yapılmıştır. Araştırmaya göre katılımcıların sadece %15'i, liderlerinin giderek daha zor zamanlara rağmen uzun vadeli başarı sağlayabileceğine inanıyor. Neredeyse dörtte biri (%24) çok düşük güven bildiriyor.
İş dünyasındaki yıkıcı/zor zamanlar pek yeni değil, ancak değişimin artan hızı ekonomik güvensizlikle birleştiğinde bu rakamlar oldukça rahatsız edici hale geliyor. İş dünyası liderleri hızla değişen paydaş beklentilerini ve teknolojiyi yönetmek için çabalarken, ankete katılan liderlerin %88'i çevresel ve siyasi belirsizliklere rağmen bu zorlukların önümüzdeki yıllar içinde artacağı konusunda sağlam bir fikir birliğine sahip.
Güvendeki bu boşluk, organizasyonları başarıya ulaştırmak için liderliğin kritik rolünün altını çiziyor. En kendine güvenen kuruluşlarda, doğru zihniyet, odaklanma ve niteliklerin güçlü bir karışımına sahip liderlerin, en iyi yetenekleri çekip elde tutabileceğine ve kuruluşlarının gerekli gelişimini yönlendirebileceğine inanılıyor. Liderlerin becerilerinin, deneyimlerinin, motivasyonlarının ve davranışlarının karşılaştırılması, gelecekteki başarı konusunda kendine güvenen liderler ile gelecekten korkan liderler arasındaki farkları gösteriyor.
Şirketlerin yıkıcı/zor zamanlar olarak nitelendirdiği konu başlıklarını incelediğimizde:
Günümüzün Liderleri Yol Göstermeye (Liderliğe) Hazır Mı?
Orta ve büyük ölçekli küresel kuruluşlardan 1.890 üst düzey yöneticiyle yapılan anketin ardından yapılan analiz, yalnızca %15'inin liderlik ekibinin gelecekteki değişime liderlik etmeye uygun olduğundan emin olduğunu, %24'ünün ise "endişeli" (veya kendinden emin olmadığını) ortaya koyuyor. Bu rakamlar küresel bölgelerde de benzerdir.
Güveni değerlendirmek ve bir endeks oluşturmak için Odgers Berndtson ve Harvard Business Review Analytic Services, farklı liderlik özelliklerini ve davranışlarını değerlendirdi. Buna göre endeks, küresel yöneticilerin yalnızca küçük bir kısmının, liderlik ekibinin doğru değerlere, zihniyete, beceriye, değişimi yönlendirme yeteneğine sahip olduğuna ve gelecekte başarılı olmak ve zorlukları iyi yönetmek için yetenek geliştirmeye odaklandığına güvendiğini ortaya koyuyor. Genel olarak katılımcılar, değişimi yönlendirme ve liderlerin yetenekleri işe alma, geliştirme ve elde tutma becerilerine en az güven duyduklarını düşünüyor.
Bu çalışma bize, en "kendine güvenen" yöneticilerin (yanıt verenlerin %15'i) algılarını, daha "tereddütlü" (%61) ve "endişeli" (%24) yöneticilerle karşılaştırdık ve kendine en çok güvenen liderlerin davranışlarını ve özelliklerini anlamamızda yardımcı olacaktır.
Global bir Liderlik Krizi mi yaşanıyor?
Liderlik güveni düzeyleri coğrafi bölgeler arasında benzerlik gösteriyor. Endeks, Kuzey Amerika'nın endişeli liderlerin en yüksek yüzdesine sahip olduğuna işaret ediyor; %27'si kuruluşlarının zorlukları yönetme becerisinden yoksun olduğunu düşünüyor.
Bu güven krizi, bireysel liderlere, yani CEO'ya ve diğer yöneticilere.
Ankete katılanların %85'i CEO'nun oynayacağı en kritik role sahip olduğuna inanırken, %40'ı üst düzey yönetim rolündeki kişilerin önümüzdeki beş yıldaki zorlukların ortasında başarılı olabileceğine dair şüphelerini dile getiriyor. Bu şüphe finans, insan kaynakları ve teknoloji gibi kilit işler de dahil olmak üzere tüm üst düzey rollerde görülen bir trend. Aslında yöneticilerin yalnızca %31'i kuruluşlarının CTO'larına (Chief Technology Officer)/CIO'larına (Cheif Information Officer), CHRO'larına (Chief Human Resources Officer), CFO'larına (Chief Finance Officer) ve COO'ları (Chief Operations Officer).... Yine de hepsinin ticari fırsatları belirlemede, ilgili ve uyarlanabilir bir iş gücü hazırlamada ve yenilikleri eyleme dönüştürmede oynayacakları çok önemli rolleri var. Güvenin olduğu firmalarda en yüksek seviyede, zorluklarla başa çıkmak zaten büyük ölçüde bir liderlik ekibi meselesidir.
Güvenilir Güvenilir Değil
Global bir liderlik krizi mi yaşanıyor?
ADAPTE OL VEYA YOK OL! Değişimi kucaklamak...
Endeks sonuçları aynı zamanda geleneksel beş yıllık stratejinin kabulünü de yansıtıyor. Plan çok kısıtlayıcı ve geçerliliğini yitiriyor. Bunun yerine sürekli bir değişim var ve zorluklara ayak uydurmak gerekiyor.
Daha ilerici/vizyoner organizasyonlarda liderlik, stratejiyi daha hızlı bir şekilde ileriye taşımaya çok daha fazla odaklanır. Bu sürekli uyum sağlamayı, büyümeyi teşvik etmeyi ve doğru yolda kalmak için çeviklik ve dayanıklılık arasında doğru dengeyi bulmayı gerektiren bir zihniyet gerektirir. Stratejinin sürekli gelişimine odaklanan bir liderlik tarzı, hem genişletilmiş liderlik ekibinden hem de daha büyük organizasyon yapısından daha geniş katılım ve girdi gerektirir.
Odgers Berndtson APAC Yönetici Ortağı ve “Leadership Disrupted” kitabının yazarı Mark Braithwaite şöyle diyor: "Zamanlarını daha açık tartışmalara ayırıyorlar ve bunun sonucunda daha iyi sonuçlar alıyorlar."
Daha sınırlı görüşlere sahip olanların yenilik yapma yetenekleri de sınırlı oluyor. Bu nedenle sürekli gelişime odaklanan bir liderlik zihniyetinin dürtüsü aynı zamanda eski “komuta ve kontrol” yönetim yapılarının terk edilmesini de ima ediyor.
Liderler, zorlukların ortasında başarıya gidenleri modellemek için öğreniyor, tüm cevaplara sahip olmadıklarını kabul etmek ve geçmişteki başarılardan yola çıkabilmek, ekiplerinin başarısızlık korkusu olmadan birlikte yenilik yapmanın önünü açıyor, yeni iş modellerini yaratıp uygulamaya koyuyorlar. Değişimin kurbanı olmak yerine değişimin hızına ayak uydurmaya çalışıyorlar.
İş hayatındaki zorluklar bağlamında değişim için gereken zihniyet üzerine araştırmalar yürüten ve yayınlayan Braithwaite, alçakgönüllülüğün gelecekte liderlik için temel bir nitelik olduğuna inanıyor. “Her şeyi bilmediklerini kabul edecek alçakgönüllülük” diyor, “iş sorunları üzerinde düşünmek için işbirliğini ve çeşitliliği içeren bir inovasyon kültürü yaratabilirler; deneme yanılmanın kutlandığı bir kültür.”
Yeteneği Önceliklendirin
Endeks, yetenekleri bulmanın ve elde tutmanın, her boyuttaki organizasyon için, zorluklara hazırlıklı olup olmadıklarına bakılmaksızın en zorlu süreçlerden biri olduğunu gösteriyor. Çalışmada, doğru değerleri organizasyon kültürüne yerleştirme konusunda liderlere olan güven en yüksek seviyede olduğunu ancak zorlukları başarılı bir şekilde yönetmek için gereken liderlik yeteneğini edinme ve elde tutma konusunda en düşük düzeyde olduğunu görüyoruz.
Spesifik endişeler ve öncelikler, bu çalışmada kapsanan kuruluşlar arasında farklılık gösterse de bazı evrensel temalar da ortaya çıkıyor. Örneğin, mevcut liderliğin eylemlerinin ve bakış açısının organizasyon için en iyi yeteneği güvence altına alma sorumluluğunun çok önemli ve açık olduğunu anlıyoruz.
Eric Beaudan şöyle diyor: "Bu sadece bir İK meselesi değil, sadece bir CEO meselesi de değil; bir işletmenin hayatta kalma meselesidir.”
Araştırma, kendine en az güvenen kuruluşlarda, eğer kuruluşun ihtiyaç duyduğu yetenekleri çekmesi isteniyorsa, liderliğin daha büyük bir rol oynaması gerektiğini ortaya koyuyor.
Organizasyonlar, lider yetiştirmenin ve yetenek yönetimine yönelik etkili süreçleri uygulamanın yükünü bariz hissediyorlar. Çalışmada yer alan küresel yöneticiler, liderlik yedekleme planlaması, liderlik becerilerinin ölçülmesi ve liderlik potansiyelini geliştirmeye yönelik programlarda çoğu sürdürülebilir başarıyı sağlamak için hayati öneme sahip olan veraset yönetimi (liderliğin devri/delegasyonu) ve yüksek potansiyelli liderliğin devamlılığı hakkında endişe duyuyor. Ancak yeteneğin neredeyse tüm yönlerine ilişkin güven seviyeleri %21'in altında, endişe verici bir seviyede bulunuyor.
En iyi yetenekleri uzun vadede elde tutmak için kuruluşların etkin bir şekilde yönetilen ve dinamik bir liderlik yedekleme planına sahip olması ve yüksek potansiyele sahip yeteneklerin belirlenmesi ve desteklenmesi konusuna odaklanmaları şart duruyor. Yüksek potansiyele sahip yeteneklerin liderlik gelişimine yatırım yapmalı ve teşvikleri değer yaratmayla ilgili davranış ve becerilerle daha iyi hizalamaları gerektiği görülüyor.
Liderlerin Çoğunluğu, Kurumlarının Yetenek Gündemini Doğru Yönettiğinden Emin Değildir...
Kuruluşların, hayatta kalmak veya zorluklara rağmen gelişmek için ihtiyaç duydukları kişileri ararken ve elde tutarken karşılaştıkları bariz zorlukların üstesinden gelmesi gerekiyorsa, o zaman görevdeki liderliğin gündeminde yetenek konusunun daha büyük bir rol oynaması gerekiyor.
Değişimle başa çıkma stratejileri ve vizyonları konusunda net olmayan liderlik ekipleri, en iyi yeteneklere hitap edemeyecektir.
"Endişeli" yöneticiler (en az güvene sahip olanlar), zorluklar karşısında başarılı olmak için gereken yetenekleri güvence altına almanın önündeki ana engel olarak kendi liderlikleriyle ilgili sorunları görüyorlar.
Değişime hazırlıklı olmama, ihtiyaç duydukları yetenekleri işe alma ve elde tutma konusunda en büyük zorluklar arasında yer alıyor.
“Kendine güvenen” yöneticilerin çok farklı mücadeleler olacaktır. İhtiyaç duydukları yeteneği bulmadaki en büyük zorluk liderliklerindeki eksikliklerde değil, ancak küçülen “iş arayan” havuzundaki mevcut nitelikli yeteneklerin sayısının azlığıdır.
Elde tutma söz konusu olduğunda, "kendine güvenen" yöneticiler, organizasyonda liderliği geliştirmeye ve beslemeye yönelik programlardan yoksun olduklarını ve bireyleri adım atmaya, yenilikçiliğe ve değişimi teşvik etmeyi sahiplenmeye motive edecek yeterli kurumsal /organizasyonel destekten yoksun olduklarını söylüyorlar. CHRO'ların ve diğer liderlerin, kesintinin "yetenek savaşının" kazanılmasını daha da zorlaştırdığını söylediklerini duymak mümkündür; bu çalışma bize bu savaşın yalnızca savaşmaya uygun olanlar tarafından kazanılabileceğini hatırlatıyor.
Liderliğin bozulmaya hazır olması ise daha temel ve kaygı verici bir meseledir.
LİDERLİĞİ YENİDEN ŞEKİLLENDİRİN
Gelecekte Gelişmek İçin Bakış Açısı ve Özellikler
Araştırmanın sonuçları açık: Eğer kuruluşlar, karmaşanın giderek arttığı bir dünyada rekabet etmeyi umuyorlarsa, artan belirsizliğe rağmen başarılı olabilen lider tipini korumaya ve geliştirmeye odaklanmaları gerekiyor.
Organizasyonların rekabet edebilmesi için risk almayı teşvik etmenin ve öğretmenin yollarını aramaları gerekir. Başarı, sürekli yenilik ve iş modellerinin aksaklıklar karşısında uyarlanmasıyla el ele gidiyorsa, başarısızlık ve yeniden keşfetmeye açık olmaya yönelik hoşgörünün de olması gerekir.
Günümüzün liderleri, becerilerin yanı sıra çok daha geniş bir değer ve zihniyet yelpazesine göre değerlendiriliyor. En başarılı liderler artık merakları, cesaretleri ve zekaları (on yıl önce duygusal açıdan daha az önem taşıyan kişilik özellikleri) açısından yüksek puanlar alıyor.
Zorluklar karşısında, çözüm odaklı bakış açısı ortaya koymak ve yeni ortamlarda başarılı olma potansiyelini değerlendirmek farklı bağlamlar olmakla birlikte daha önemlidir.
Karmaşıklık ve belirsizlikle dolu bir dünyada başarılı olmak için gereken özelliklerin sergilenmesi konusunda "kendine güvenen" şirketler ile "endişeli" şirketler arasında büyük bir güven farkı olduğunu açıkça görebiliyoruz:
Güvenilir Güvenilir Değil
Zorluklar karşısında başarılı olma yeteneklerinden emin olmayan kuruluşların, neyin eksik olduğunu görmek için kendine güvenenlere bakmaları yeterlidir.
Bugün ve yarın değer sunma potansiyeline sahip liderleri işe almaları ve geliştirmeleri gerekiyor ve bu zorluklar iş bağlamını değiştirmeye devam ederken bu değer yaratımını sürdürmek için büyüme potansiyeli ve uyarlanabilirlik gerekiyor.
“Farklı düşünen ve yenilik yapan insanları işe almak çok önemli.” Odgers Berndtson ABD CEO'su Steve Potter bu meziyetlere sahip insanlara, "Zorluğa doğru koşan türden insanlar" diyor.
Organizasyonların başarısızlık konusunda endişelenmeyen, ancak bunu başarabilen liderlere ihtiyacı var. Fırsatlara odaklanan ve geriye dönük CEO'ları ve geriye dönük COO'ları rahatsız edebilecek yapısal değişiklikler yaratacak kişiler. Sizi zirveye çıkaranlar gibi görünen ve davranan insanları işe alırsanız başarısız olursunuz. Çalışma, yönetim kurulu düzeyinde başlamalı ve aşağıya doğru ilerleyerek organizasyona yeni düşünme biçimleri kazandırmalıdır. Bu amaçla liderlik gelişimi sadece becerilere veya geçmiş performansa değil, geleceğe uyum sağlama ve büyümeye yönelik potansiyel ve zihniyete dayanmalıdır. Zorlukların sürekli olarak arttığı bu çağda, kuruluşlar kişisel gelişim için, karmaşık bilgileri analiz etme ve sentezleme becerisi ile stratejiyi yönlendirme ve yürütme becerilerini tamamlamak için gereken potansiyelleri aramalıdır.
Aynı zamanda liderler, zorluklara karşı dirençli kalmalı ve bu bağlamdaki değişikliklere uyum sağlayabilmeli, stratejik hedeflerin peşinde liderlik ettikleri kişilerle ilişki kurma ve iletişim kurma becerisine sahip olmalıdır.
FİNAL ÇİZGİSİ: GELECEK İÇİN DEĞİŞİM | Değişimi Başlatmak
A. Adapte Ol ya da Kaybol
Liderlerin her türlü başarı mirasını geride bırakmayı kabul etmesinin gerektiğinin kabulü ve geleceğin ortak bir çaba ve sürekli değişime açık olmayı gerektirdiğinin farkında olunmasıdır. Geçmişteki başarıya götüren formülü tekrarlama modelinden vazgeçmek zordur ancak şirketlerin zorluklarla güvenle yüzleşmesi gerekiyorsa bu gereklidir.
B. Yeteneği Önceliklendirin
Yeteneğe öncelik verilmesi konusu her zaman konuşulan bir konu olmuştur ancak artık "bunun hakkında konuşma" aşamasının ötesine geçmek kritik önem taşıyor. Yapılandırılmış, doğrudan ve kararlı bir katılım süreci artık bir seçenek değil, minimum gerekliliktir. Liderlere kuruluşa ait vizyonları, gerçekleştirilecek amacı ve kuruluşu bu noktaya getiren stratejiyi göstererek en iyi yetenekleri teşvik edin, çekin ve elde tutun.
C. İyi liderlik tanımlarını yeniden icat edin
Her kuruluş gittikçe daha hızlı bir şekilde gelişmeye zorlandığından, her çalışandan gelen talepler değişecek ve hepsinin uyum sağlayabilmesi gerekecektir, aksi takdirde diğer herkesi yavaşlatacaklardır. Değişim liderlik ekibiyle başlar. Başlangıç noktaları, öncelikle tüm yanıtlara sahip olmadıklarını kabul etmek ve ardından kuruluş içindeki kolektif zekayı harekete geçirmek olmalıdır. Bu, yeni bir alçakgönüllülük düzeyi ve farklı bir liderlik tarzı gerektirir. Liderler öğrenme ve kişisel gelişim potansiyeline ihtiyaç duyarlar; dürtülerini dayanıklılık ve aynı zamanda uyum sağlama yeteneği ile birleştirmeleri gerekir.
Elbette zorluklar/zorlanma yeni bir şey değil. Liderleri, ortaya çıkan müşteri ve rekabet değişikliklerine uyum sağlamak için kritik kararlar alırken, her zaman değişim olmuştur ve kuruluşlar sürekli olarak gelişmektedir.
Bugün farklı olan şey, tempo! Değişimin hızı o kadar arttı ki, asıl yıkıcı zorluk bizzat hız oldu. Dinlenmeye vakit yok; üstelik bu bir dönem ya da aniden ortaya çıkan yeni bir gerçeklik değil. Değişimin hızı, yıllar geçtikçe öyle bir arttı ki, hangi yöne doğru gittiğimizi bilme yeteneğimizin olmadığı, kontrolden çıkmış bir inişli çıkışlı yolculuğun içindeymişiz gibi görünüyor. Bu nedenle liderlik, kendileri ve potansiyel olarak liderlik ettikleri kuruluşlar için farklı şekillerde faaliyet göstermeye veya yok olma tehlikesiyle karşı karşıya kalmaya zorlanıyor.
Sonuç olarak, yaşamın her evresinde olduğu gibi kuruluşlarda yaşam döngülerinin her hangi bir yerinde farkındalıkları yüksek ve değişime açık bir duruş sergilemeye mecburdur.
MOTTO: Değişmekten değil aynı kalmaktan kork!
Bu çalışma (The Odgers Berndtson Danışmanlık Şirketinin “Liderlik Güven Endeksi” - 2020), gelirleri 50 milyon dolar ile 5 milyar doların üzerinde olan şirketlerin 1.890 üst düzey yönetici, orta düzey yönetici ve yönetim kurulu üyelerinden alınan verilere dayanıyor.
Odgers Berndtson tarafından Harvard Business Review Analytic Services ile birlikte geliştirilen bir metodolojinin kullanılması, liderlik ekiplerinin değişen zamanlarda iyi yönetim yapmalarına yönelik güvenin ilk ölçüsünü sağlıyor. Analiz, Harvard Business Review Analytic Services tarafından Odgers Berndtson ile birlikte yürütülen bir anketten elde edilen verilere dayanmaktadır.
Comments